摩天之星：钱分好了，管理的一大半问题就解决了？
来源 : 创新商学 作者：创新商学 日期 : 2019-09-04 10:45
何谓管理，管理就是要把框架搭起来，从宏观管理走向微观管理。它就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，晚上我睡觉，但水还自动流。在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。管理说到底就是管人性，管人性说到底就是管欲望。一部华为的发展史，就是一部人性管理的历史。
我们可以把知识劳动者的欲望分为五个层面：
01.第一层面：物质的饥饿感
绝大多数人、甚至可以说每个人都有最基础层面的对物质的诉求，员工加入到企业，最直接、最朴素的诉求就是财富的自由度。企业、组织能不能给员工提供相对的物质满足，实际上是企业人力资源最基础的部分。
现在许多公司都在努力学着要员工改变工作态度，多干活少拿钱。华为则不同，在提高优秀人才的待遇上从未吝啬过。它是一个劲地激发员工挣钱，改变自己和家庭的命运；多追求发展机会，以尽情开发自己的无限潜能。实际上，任正非是最擅长分钱的老板。“钱分好了，管理的一大半问题就解决了。”任正非的这句名言广为人知。华为有不少老员工的一个深刻记忆是，薪水涨得很快，有人ー年涨了7次工资，还有人一年涨了11次……任正非说：“不奋斗，不付出，不拼搏，华为就会衰落！
拼搏的路是艰苦的，华为给员工的好处首先是苦，但苦中有乐，苦后有成就感，有收入提高，对公司未来更有信心。摩天之星认为企业要让价值创造者幸福，让奋斗者因成就感而快乐，如果一个企业让懒人和庸人占着位子不作为，不创造价值的人、混日子的人都快乐，这个企业离死亡就不远了！
华为的薪酬制度就是要把落后的人挤出去，减人、增产、涨工资。
02.第二层面：安全感
安全感，是人类与生俱来的本能性需求，人的一生多数都处于一种不安全状态，越是杰出人物、领袖人物，内心的不安全感越强烈。
华为正是因为拥有充满了危机意识的优秀管理者，又拥有十几万内心有强大不安全感的人，大家抱团取暖，共同面对充满了风险、未知、恐惧的世界，才有了华为的“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的文化。
03.第三层面：成长的愿望与野心
摩天之星认为越是智力层面高的人，领袖欲望、野心的张力越强大。怎么能够把这些人人要出人头地，人人要做领袖，人人想拥有权力的人凝聚在一起？公司的价值评价和价值分配体系至关重要。当这些人的权力，跟他的欲望、雄心、野心相称的时候，他自然愿意在这样一个平台去发挥自己的才能。组织说到底就是要张扬队伍中每个人的雄心，同时又要遏制过度的野心，张扬雄心、遏制野心是所有管理者每时每刻都要面对的问题。华为任用干部以往着重素质、着重领袖风范，自 2004 年初起，华为在公司内部召开的人力资源干部大会上，任正非提出了华为干部选拔的四象限原则，四象限原则代表华为干部选拔的新里程碑时刻到来。
所谓四象限原则，是将干部划分为四类，放入以绩效和素质为纬度的四个不同的象限：
第一象限：
具备品德好、责任结果好、有领袖风范（领袖风范：即高的素质与团结感召力，清醒的目标方向，以及实现目标的管理节奏）的干部，要选拔他们担任各级部门的一把手。
第二象限：
对那些业务素质非常好、但责任结果不好的人，不能提拔为干部，要让他们去基层做具体工作。为什么呢？这些人注重表面形式，爱做表面工作，他们上台后可能会造成部门的虚假繁荣，所以不能让他们去做管理工作。除非有一天他们将自己好的素质转化为好的能力和实现责任结果，才可以提拔。也就是说一个人表面看起来素质很高，看起来很有领袖风范和能力，但须经过实践检验，要做出绩效和结果来，根据绩效和结果来证实你的素质是真正的、而不是表面的高。
第三象限：
对那些责任结果非常好，素质不是显得很高，还没有领袖风范的人，可着重培养，要求他们多学习，同时也多给他们一些培训的机会，以提高他们的素质，让他们去艰苦地区锻炼，磨练改进后可选拔为干部；但如果他们总是不能提高素质的，也要让他们心态平和地接受一般性的工作。
第四象限：
对那些责任结果不好，业务素质也不高的干部要降职。
04.第四层面：成就感
被社会认可，被大众认可的欲望等等。华为成功有各种各样的因素，其中重要因素之一就是两个字——共享。共享发展的财富成果，同时也分享安全感，分享权力，分享成就感。把钱分好，把权分好，把名分好，这是相当重要的。
做老板的人，一定要把最基本的东西想明白。
第一，财富这个东西越散越多。
第二，权力、名声都是你的追随者赋予你的，假使哪一天你的追随者抛弃你，你的权力，你的所谓成就感，你的所谓聚光灯下的那些形象，乃至于财富，都会烟消云散，乃至于灰飞烟灭。
管理学上有一个观点：管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标。这实际上就是老子所说的那句话：“无为而无不为。”引用任正非的一段话：“我们不是靠人来领导这个公司，我们用规则的确定性来对付结果的不确定。人家问我：‘你怎么一天到晚游手好闲？’ 我说，我是管长江的堤坝的，长江不发洪水就没有我的事，长江发洪水不太大也没有我的事啊。我们都不愿意有大洪水，但即使发了大洪水，我们早就有预防大洪水的方案，也没有我的事。”
我们可以把知识劳动者的欲望分为五个层面：
01.第一层面：物质的饥饿感
绝大多数人、甚至可以说每个人都有最基础层面的对物质的诉求，员工加入到企业，最直接、最朴素的诉求就是财富的自由度。企业、组织能不能给员工提供相对的物质满足，实际上是企业人力资源最基础的部分。
现在许多公司都在努力学着要员工改变工作态度，多干活少拿钱。华为则不同，在提高优秀人才的待遇上从未吝啬过。它是一个劲地激发员工挣钱，改变自己和家庭的命运；多追求发展机会，以尽情开发自己的无限潜能。实际上，任正非是最擅长分钱的老板。“钱分好了，管理的一大半问题就解决了。”任正非的这句名言广为人知。华为有不少老员工的一个深刻记忆是，薪水涨得很快，有人ー年涨了7次工资，还有人一年涨了11次……任正非说：“不奋斗，不付出，不拼搏，华为就会衰落！
拼搏的路是艰苦的，华为给员工的好处首先是苦，但苦中有乐，苦后有成就感，有收入提高，对公司未来更有信心。摩天之星认为企业要让价值创造者幸福，让奋斗者因成就感而快乐，如果一个企业让懒人和庸人占着位子不作为，不创造价值的人、混日子的人都快乐，这个企业离死亡就不远了！
华为的薪酬制度就是要把落后的人挤出去，减人、增产、涨工资。
02.第二层面：安全感
安全感，是人类与生俱来的本能性需求，人的一生多数都处于一种不安全状态，越是杰出人物、领袖人物，内心的不安全感越强烈。
华为正是因为拥有充满了危机意识的优秀管理者，又拥有十几万内心有强大不安全感的人，大家抱团取暖，共同面对充满了风险、未知、恐惧的世界，才有了华为的“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的文化。
03.第三层面：成长的愿望与野心
摩天之星认为越是智力层面高的人，领袖欲望、野心的张力越强大。怎么能够把这些人人要出人头地，人人要做领袖，人人想拥有权力的人凝聚在一起？公司的价值评价和价值分配体系至关重要。当这些人的权力，跟他的欲望、雄心、野心相称的时候，他自然愿意在这样一个平台去发挥自己的才能。组织说到底就是要张扬队伍中每个人的雄心，同时又要遏制过度的野心，张扬雄心、遏制野心是所有管理者每时每刻都要面对的问题。华为任用干部以往着重素质、着重领袖风范，自 2004 年初起，华为在公司内部召开的人力资源干部大会上，任正非提出了华为干部选拔的四象限原则，四象限原则代表华为干部选拔的新里程碑时刻到来。
所谓四象限原则，是将干部划分为四类，放入以绩效和素质为纬度的四个不同的象限：
第一象限：
具备品德好、责任结果好、有领袖风范（领袖风范：即高的素质与团结感召力，清醒的目标方向，以及实现目标的管理节奏）的干部，要选拔他们担任各级部门的一把手。
第二象限：
对那些业务素质非常好、但责任结果不好的人，不能提拔为干部，要让他们去基层做具体工作。为什么呢？这些人注重表面形式，爱做表面工作，他们上台后可能会造成部门的虚假繁荣，所以不能让他们去做管理工作。除非有一天他们将自己好的素质转化为好的能力和实现责任结果，才可以提拔。也就是说一个人表面看起来素质很高，看起来很有领袖风范和能力，但须经过实践检验，要做出绩效和结果来，根据绩效和结果来证实你的素质是真正的、而不是表面的高。
第三象限：
对那些责任结果非常好，素质不是显得很高，还没有领袖风范的人，可着重培养，要求他们多学习，同时也多给他们一些培训的机会，以提高他们的素质，让他们去艰苦地区锻炼，磨练改进后可选拔为干部；但如果他们总是不能提高素质的，也要让他们心态平和地接受一般性的工作。
第四象限：
对那些责任结果不好，业务素质也不高的干部要降职。
04.第四层面：成就感
被社会认可，被大众认可的欲望等等。华为成功有各种各样的因素，其中重要因素之一就是两个字——共享。共享发展的财富成果，同时也分享安全感，分享权力，分享成就感。把钱分好，把权分好，把名分好，这是相当重要的。
做老板的人，一定要把最基本的东西想明白。
第一，财富这个东西越散越多。
第二，权力、名声都是你的追随者赋予你的，假使哪一天你的追随者抛弃你，你的权力，你的所谓成就感，你的所谓聚光灯下的那些形象，乃至于财富，都会烟消云散，乃至于灰飞烟灭。
管理学上有一个观点：管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标。这实际上就是老子所说的那句话：“无为而无不为。”引用任正非的一段话：“我们不是靠人来领导这个公司，我们用规则的确定性来对付结果的不确定。人家问我：‘你怎么一天到晚游手好闲？’ 我说，我是管长江的堤坝的，长江不发洪水就没有我的事，长江发洪水不太大也没有我的事啊。我们都不愿意有大洪水，但即使发了大洪水，我们早就有预防大洪水的方案，也没有我的事。”
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