员工的执行力=领导的领导力？就看这3点
来源 : 创新商学 作者：创新商学 日期 : 2020-04-21 11:58
员工的执行力=领导的领导力？就看这3点
原克莱斯勒CEO鲍勃·伊顿说：“领导者是能够将一群人带到他们自认为去不了的地方的人。”
员工的执行力=领导的领导力
一些管理者会陷入“执行力”的迷思，执着于提升员工的执行力，却不知道，员工的执行力等于领导的领导力，只有管理者提升了领导力，才可能带来员工在执行层面的高效表现。
许多企业管理者的口头禅是“不要让我说第二遍”，这样就会造成员工理解上的偏差，做出来的成果可能与原本期待的南辕北辙。
具体应该如何去做呢？摩天之星觉得日本企业的做法值得借鉴。在日本企业中，领导给员工交代工作任务，一般需要交代五遍。
第1遍，交代清楚事项；
第2遍，要求员工复述；
第3遍，和员工探讨此事项的目的；
第4遍，做应急预案；
第5遍，要求员工提出个人见解。
经过这样的复杂流程，可以确保员工充分理解做事的目的和方法，减少后续失误的可能，避免徒劳无功，防止“重做”的风险。而重做是企业最大的非必要成本。
作为企业管理者，是通过别人来完成工作，只有明确了这个定义，才能避免“事必亲躬”的错误做法。因此，对于管理者而言，找准职场定位很重要。
步步到位，层次化管理
培养出一支正规军，需要一套完整的管理模式。华为在30年的发展中不断摸索、尝试，才有了今天的成就，且不论30年有多长，全世界能有多少家“华为”？更何况，有多少企业在发展的摸索道路中沦为泡沫。
大企业的成功难以复制，但大企业的成功经验和企业管理模式却是可以借鉴和复制的。
01决定目标，分配工作
管理者需要决定目标应该是什么，分析达成目标所需的活动、决策和关系，将工作分门别类，并分割为可以管理的职务，然后将这些单位和职务组织成适当的结构，选择合适的人来管理这些单位以及需要完成的工作。
02分层管理，制定衡量标准
管理者必须保证组织中每个人都有适用的衡量标准，衡量标准既把重心放在整个组织的绩效，也关注个人的工作绩效，并协助个人达到绩效目标。同时，管理者需要与部属和上司沟通这些衡量标准的意义和结果。
03评估员工，奖罚分明
摩天之星觉得企业管理者透过管理，透过与部属的关系，透过奖惩措施和升迁政策，激励员工努力工作。同时，管理者透过管理方式，激发他们的潜能，强化他们的操守，训练部属以正直负责的精神完成任务。
管理者的自我管理
01 时间管理是第一要务
有研究表明，团队每增加一名员工，管理成本会增加1.5倍，优秀的管理者通过对个人时间的精细化管理，可同时管理30人。
时间管理的核心是优化时间路径——如何用最短的时间处理最多的事务，且不会出现冲突或轮空。不遵循路径最优的原则可能造成在一件事情上反复耗费大量时间。
02公布日程，让团队成员知道
为员工明确工作重点，同步传达业务关键点信息。通过日程表，下属员工会很清楚地了解到目前部门或当天的工作重点，保证自己的工作不偏离团队的方向；引入外部监督，避免由于怠惰而产生大量的灰色时间地带。
03高效处理信息
高效处理信息是管理者作为决策中枢的核心能力之一。下属汇报工作，管理者将零散的信息整理成框架，集中精力进行思考决策，最终形成执行文件。
04做决策者和目标下达者
一项工作会被拆解成若干项指标和动作，但是项目成功的关键指标是尤为重要的，且在一个战术级周期内不会改变。企业管理者需要为团队的每一个人明确这些关键指标，并不断重复，让下属知道所有的动作都应围绕达成关键指标开展。这样团队才能把所有的精力聚焦于重点事项。
对于关键指标，不应只有宏观的描述，还必须按照SMART原则将其细化到战术层面。例如电话销售，需要细化到不同群体的话术模板、每周的拨通数量和转化率的程度。
坚持SMART原则，才能避免“上面偏1度，下面偏8度”的钟摆效应。
S=specific（明确目标）
目标一定要做到明确具体，让团队成员真正理解并接受。
M=measurable（可量化）
制定一个可衡量的数据目标。
A=attainable（可接受、可实现）
高估公司和团队的实际能力，使目标完成没有可实现性。
R=realistic（相关性，符合实际）
制定目标要综合评估环境，确保制定目标符合实际情况。
T=time-limited（有时间限制）
设置项目时间轴，标注关键节点，按时推进。
原克莱斯勒CEO鲍勃·伊顿说：“领导者是能够将一群人带到他们自认为去不了的地方的人。”
员工的执行力=领导的领导力
一些管理者会陷入“执行力”的迷思，执着于提升员工的执行力，却不知道，员工的执行力等于领导的领导力，只有管理者提升了领导力，才可能带来员工在执行层面的高效表现。
许多企业管理者的口头禅是“不要让我说第二遍”，这样就会造成员工理解上的偏差，做出来的成果可能与原本期待的南辕北辙。
具体应该如何去做呢？摩天之星觉得日本企业的做法值得借鉴。在日本企业中，领导给员工交代工作任务，一般需要交代五遍。
第1遍，交代清楚事项；
第2遍，要求员工复述；
第3遍，和员工探讨此事项的目的；
第4遍，做应急预案；
第5遍，要求员工提出个人见解。
经过这样的复杂流程，可以确保员工充分理解做事的目的和方法，减少后续失误的可能，避免徒劳无功，防止“重做”的风险。而重做是企业最大的非必要成本。
作为企业管理者，是通过别人来完成工作，只有明确了这个定义，才能避免“事必亲躬”的错误做法。因此，对于管理者而言，找准职场定位很重要。
步步到位，层次化管理
培养出一支正规军，需要一套完整的管理模式。华为在30年的发展中不断摸索、尝试，才有了今天的成就，且不论30年有多长，全世界能有多少家“华为”？更何况，有多少企业在发展的摸索道路中沦为泡沫。
大企业的成功难以复制，但大企业的成功经验和企业管理模式却是可以借鉴和复制的。
01决定目标，分配工作
管理者需要决定目标应该是什么，分析达成目标所需的活动、决策和关系，将工作分门别类，并分割为可以管理的职务，然后将这些单位和职务组织成适当的结构，选择合适的人来管理这些单位以及需要完成的工作。
02分层管理，制定衡量标准
管理者必须保证组织中每个人都有适用的衡量标准，衡量标准既把重心放在整个组织的绩效，也关注个人的工作绩效，并协助个人达到绩效目标。同时，管理者需要与部属和上司沟通这些衡量标准的意义和结果。
03评估员工，奖罚分明
摩天之星觉得企业管理者透过管理，透过与部属的关系，透过奖惩措施和升迁政策，激励员工努力工作。同时，管理者透过管理方式，激发他们的潜能，强化他们的操守，训练部属以正直负责的精神完成任务。
管理者的自我管理
01 时间管理是第一要务
有研究表明，团队每增加一名员工，管理成本会增加1.5倍，优秀的管理者通过对个人时间的精细化管理，可同时管理30人。
时间管理的核心是优化时间路径——如何用最短的时间处理最多的事务，且不会出现冲突或轮空。不遵循路径最优的原则可能造成在一件事情上反复耗费大量时间。
02公布日程，让团队成员知道
为员工明确工作重点，同步传达业务关键点信息。通过日程表，下属员工会很清楚地了解到目前部门或当天的工作重点，保证自己的工作不偏离团队的方向；引入外部监督，避免由于怠惰而产生大量的灰色时间地带。
03高效处理信息
高效处理信息是管理者作为决策中枢的核心能力之一。下属汇报工作，管理者将零散的信息整理成框架，集中精力进行思考决策，最终形成执行文件。
04做决策者和目标下达者
一项工作会被拆解成若干项指标和动作，但是项目成功的关键指标是尤为重要的，且在一个战术级周期内不会改变。企业管理者需要为团队的每一个人明确这些关键指标，并不断重复，让下属知道所有的动作都应围绕达成关键指标开展。这样团队才能把所有的精力聚焦于重点事项。
对于关键指标，不应只有宏观的描述，还必须按照SMART原则将其细化到战术层面。例如电话销售，需要细化到不同群体的话术模板、每周的拨通数量和转化率的程度。
坚持SMART原则，才能避免“上面偏1度，下面偏8度”的钟摆效应。
S=specific（明确目标）
目标一定要做到明确具体，让团队成员真正理解并接受。
M=measurable（可量化）
制定一个可衡量的数据目标。
A=attainable（可接受、可实现）
高估公司和团队的实际能力，使目标完成没有可实现性。
R=realistic（相关性，符合实际）
制定目标要综合评估环境，确保制定目标符合实际情况。
T=time-limited（有时间限制）
设置项目时间轴，标注关键节点，按时推进。
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