企业管理培训的“三不讲”

从培训者和受训者双方交互的视角，笔者大胆地提出企业管理培训的“三不讲”，谨为行业抛砖引玉。

一，“不必讲——知识”

“知人者智，自知者明。”受“我知而你不知”的认知影响，培训者往住偏向于知识传授与讲解，以求受训者“懂”知识甚至理论，这样就混淆了培训与学习。培训所涉及的知识是常识，注重“学以致用”；而学习所涉及的知识是辨识，注重“学而思辩”。如果一味地讲知识，培训者很容易产生专家自负心理，脱离受训者工作的真实情境，无视其接受知识的难度，反视其为知识匮乏者。实际上，任何受训者都不可能在知识上“一穷二白”，否则，人力资源管理部门岂不形同虚设？在网络化高度发达的背景下，知识也高度碎片化，人们可以通过多元化渠道和途径获取任何知识。因此，培训不必讲知识，而必须讲常识。企业管理培训中的常识起码有两层含义：一是“不知易犯错”，正如陈春花教授在其《管理的常识》所讲的，“因为管理者自身对于管理认识的偏差，导致人们无效的工作。”二是“我知我想知”，就是基于受训者工作情境的定制化知识，即所谓“可与言而不与之言，失人；不可与言而与之言，失言。知者不失人，亦不失言。”从层次来看，知识分为“点、线、面、体”四个层次。企业管理培训中所讲的常识就是每个层次知识中“不变的”部分，类似于刘强东所讲的：“技术的应用从来都没有在根本上改变零售的本质。零售业的本质万变不离其宗：成本、效率、体验。

 

二，“不可讲——方法”

“不知而自以为知，百祸之宗也。”从知识角度看，管理有常识；而从方法角度看，管理无通法。所谓“一把钥匙开一把锁”，用在此处最为贴切。德鲁克认为企业存在的唯一目的就是创造顾客。受此思想的启发和引导，笔者将企业视为一个四“验”型客户价值开发体系：用户体验+技术实验+产品试验+市场检验。因此，企业管理方法一定是系统性方法，而不是对策性方法。不论是成功企业的做法，还是权威专家的说法，都不是受训者所在企业的管理方法。正如马云所讲，方法（商业模式）是不能复制和嫁接的，模仿别人的成功方法一定会失败。培训者应该比受训者更加清楚的是，方法是为解决问题而产生的，管理方法并非最优解而是合适解。因此，若讲方法，必讲问题。那么，怎样才能讲清楚问题呢？在描述中国“法医学之父”宋慈的电视剧《大宋提刑官》中，宋慈之父一方面给宋慈留下了终身不得涉足刑狱的遗命，另一方面又给宋慈留下了自己一生的心血之著《疑案实录》，其意就在于用自已血的教训告诫宋慈：断狱重在取证、不可妄断。笔者认为，这一案例（虽是虚构）是对“问题——方法”关系的完美诠释，足以告诫培训者不可讲（所谓通用）方法，而是一定要了解甚至研究问题。由此来看，管理培训和咨询（顾问）是分不开的。

 

三，“不能讲——经验”

“前识者，道之华而愚之始。”苏曼特拉·戈沙尔（Sumantra Ghoshal）在去世前提出了一个至今仍在管理学界争论的话题，3他认为，如今的管理实践中很多饱受抨击的弊病，都可以在管理学术理论中找到根源，“我们的理论和观点可能助长了我们如今正在厉声谴责的管理实践”。培训者的工作是典型的“干中学”，每一次与受训者的接触与交流，培训者都面临新的环境和问题。这既是培训者积累经验的过程，也是培训者突破经验的机会。“一套课件一门课”的时代已经过去了！企业管理培训的主题或命题一般是开放性、导向性的，培训者如果“照本宣科”，只能讲授一些基础性、普及性内容，既无法呼应主题也不能实现目的。企业管理培训工作具有显著的“定制”特征，培训者要有客户意识，拼弃“经验主义”，以创新精神将经验转变为“模块”，以工匠精神将知识提炼成“常识”。