摩天之星：企业管理难题有“巧”解

一，巧用女工

有一个冶金行业的高温作业车间，大约有五六十个员工，不仅质量、交期等业绩比较差，违纪现象也极为普遍。尤其在夏季炎热天气来临时，车间温度高达40多度，员工不仅穿着暴露，打架斗殴也时有发生，工伤事故更是层出不穷。企业用了各种各样的措施，就连车间主任都陆续换了三任，这些问题一直没能解决。这车间成了人见人愁的“老大难”车间。后来，新上任的一位车间主任，要求调入2名女职工（不能只调1名）。这车间的诸多现象从此好转。

二，巧用竞聘

辞退员工，是令管理者头疼的事情。一是毕竟相处了一些时间，彼此存有一定的感情，辞退的话很难说出口。若这件事情处理不好，甚至会给彼此带来终生的恩怨；二是即使狠下心，不怕得罪人，但在人情社会的职场中，其他员工也会对领导者的印象大打折扣。难点是，大多数岗位很难有客观、全面的业绩数据作依据，容易纠缠不清。即使把不合格的员工交到人力资源部，被辞退的员工心里自然清楚是怎么回事，但仍有不少人会去原部门吵闹。其实有一个解决办法，通过分散“矛盾”的方法，让被辞退者找不到具体的决策人。通过竞聘的方式，评委最好是多个相关部门的主管，大家都根据统一的标准来打分，员工即使被淘汰，也“无处下口”。若拟辞退者口碑很差，也可以同时使用民主评议的结果。但如果仅使用民主评议，往往容易引起“公正性”辩论，毕竟主持人为部门领导，而且“业绩”与“老好人”是两码事，有时干得越多，出错越多，得罪人也就越多。一旦操作不慎，会严重影响自己的信誉，如果遇到员工“无赖式”纠缠，会更麻烦。上述方法，也可用于领导选拔员工或批量裁员。

 

三，如何迅速提升新员工的技能

企业管理中有句名言，企业最大的用工成本是使用没有经过专业训练的员工。随着劳动力成本的飙升，企业使用不同投入产出比的员工将直接影响到企业的效益甚至生存，尤其是对劳动密集型的企业。企业常规的用人方法是，对企业新招的员工，经过一段时间的文化或制度培训后，直接交给使用部门，由使用部门管理、安排。由于使用部门主管的“带兵”能力和用心程度不同，很多新员工都是稀里糊涂转了正，结果给企业带来产品质量问题、安全事故等大量的后遗症。有些企业即使安排“师带徒”，由于各项管理制度和监督考核等跟不上，效果也不理想。由此导致新员工工作效率低，技能得不到有效提升，稳定性差，工作缺少激情。其实，一个人的激情来自于竞争的天性与被认可的正面反馈。这也是即使不发工资，有人还会玩麻将到深夜和网游易让人上瘾背后的激励逻辑。

 

鉴于此，迅速提升技能的办法是，将员工未来工作的技能进行分解或分段，然后采取团队和个人双竞争模式，累计每次竞争的结果，到一定阶段后兑现激励。团队里进行个人竞争时，从第一名到最后一名都有固定工位，每次考核结束，组内都会按名次调整位置。尽量做到每天考核并张榜公布名次，同时累计分数，连续倒数的员工则予以淘汰。分组的原则：每组最好5人以上，各组人数要均衡，尽量2~5个组（组数太多会影响效果），每组都安排指导老师。然后，各组之间定期竞赛、排名、奖励，有了团队竞争后，“先进”就会主动带“后进”，团体荣誉感的压力，让处于各位置的员工在你追我赶中技能得以突飞猛进。这个阶段最好不要限制工作时间，训练室钥匙可以每组分发一把。如果是生产线，就可以安排第二阶段竞争。将上面演练阶段竞选出的合格员工，进入“试验”生产线（可以生产质量要求不高的产品，或者生产试验品），进行实操训练。实操训练合格的员工，再进入生产线，或者由使用班组和新员工进行双选。这种通过选拔上岗的职工，自身带有被认可的荣誉感和自我驱动力，一旦进入工作岗位，不仅稳定性好，而且他们会主动赶超老员工。这种寓教于乐的方式，能在训练中迅速提高新员工的技能。笔者在两家企业（两个行业）实践的效果非常惊人，最好的一家是1个月零13天训练的新员工，与20名在职5年以上的老员工进行技术比武，前五名中有四名都是新员工。