企业怎么样的高管才能出色的管理

领导力的本质是影响力。高管如何提升自己的影响力，大环境在变化，公司战略在驱动，高管也释放了明确的商业意识提升信号。然而，彼时面对这些变化，很多中高管仍然面临困惑：

有的中高管以往都是主攻技术和研发，想要提升商业意识，却一时间不知从哪下手；中高管之间的商业意识水平参差不齐，没有共同的话语体系和背景认知，顺畅对话成为难点；

领导力需要分析两个要素“领导者”和“组织”，领导者要对组织负责，组织的变迁能够真正彰显领导者的领导力。

 

一、高管影响力的界定

 

对于影响力，可以理解为“在没有权力、资源或者无法使用权力、资源的情况下，改变别人或自己行为的能力”。

按这个定义看，对比其他能力差异点：

1、岗位权力的差异，你拥有岗位带来的权力、资源；

2、激励的差异，激励是依附你所在岗位资源和权力下，你采用更加有效的管理动作；

3、说服的差异，说服是短期承诺，比如一番沟通之后，对方同意看法和观点，本质没有带来更深远的行为改变；

4、跨部门协作的差异，跨部门协作中会经常用到影响力，但影响力是更广层面能力；

5、销售谈判技巧的差异，交易的过程是两种利益、资源的交换。

 非一把手的高管对于部门，对于某事业部，本质也是建立大系统中建立重要性。大系统的重要性构建是长期的过程，非朝夕之间能够速成。如果在一家企业高管岗位能够坚持五年以上，就有可能逐步建立一个系统重要性的部门或者组织单元

 

高管影响力有两个重要特点。

领导者构建系统，强调法治，如果不重视系统、忽视系统，会被系统惩罚。影响力如同散发独特魅力的老酒，时间越久越醇；影响力是门贴近实战的高管艺术，经历越多越透

第一，没有或者无法使用“权力、资源”。比如面对自己的领导、董事长；面对跨部门的副总裁、总经理；或者行业协会、政府；或者推动全公司文化变化；组织变革……这些场景中，要不你的权力不好使，要不你没有资源或者资源不足，甚至处于相对弱势地步。

第二，改变行为。比如让工厂系统提升质量，让整个团队开会可以开诚布公，让其他部门协作形成联动，让行业协会、主管部门对项目通过审批，让老板对区域增加资源投放……这些场景的结果不仅仅是口头的同意，而是引发行为层面的深刻变化。

 

二、高管影响力的方法

从影响力角度看，你有另外一个手段可以使用“法治”，通过建立“奖惩”为基础的机制，创造一个微系统来发挥影响力。商鞅的变化、华为的基本法，都能给我们很多的启发。当然如果仅使用“法治”影响力，领导者往往缺乏人格魅力。为此需要和影响力的“动心”和“借势”的领导艺术融合使用。

阳明先生说“心外无物”，不是物真的没了，而是只有心才能解读这个物，和外物相连，物才赋予了意义。为此如果你要想影响一个人，你可以通过“动”心来推动。心是自由的，你巧妙的拨动，让自由的心找到一个价值点，达到影响的结果。仔细想想，现在很多教练技巧，某种意义上，就是用了“动心”。

借势。中国历史讲，大势所趋，顺势而为。势是一个非常重要的力量，群体在一起是会有群体之间的力量的。看看我们的工人运动，绝对是群体势头应用的典范。布局造势，让势头为影响所用，很多艺术隐藏其中。

法治。建立系统，规则，让外在的力量发挥作用。“法”固化一些外部奖惩机制，游戏规则，从更长远的角度影响人的行为。法家治理国家的套路，放在任何组织层面，团队层面都有深刻的意义。

 

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