企业培训的几大误区 值得关注

培训，本是组织提高人力资源素质和强化其核心竞争力的措施之一。然而，目前中国组织实施的培训，却显现出这样一种事实：真正领悟培训指导者少，“克隆”形式者居多。不少组织、管理者仍对培训的效能持一种半信半疑的态度;而在那些认可了培训价值的组织内，也还常发生这样的情形。结果，用心良苦的培训换来的却是几乎所有人的不满。之所以出现这种畸形，是因为组织培训走入了某些误区。这主要表现为以下几个方面：

 

1一、“培训没有多大用，只是白白浪费钱”

 

持这些观点的人并未真正认可培训的价值，培训对他们而言只是迫不得已而为之的事。这种现象在不少民营企业还颇有市场。有的民营企业家甚至公开宣称：我虽然文化低，但手下人都是大学生。三条腿的青蛙不好找，两条腿的人满大街都是。现在每年高校毕业生都几十万甚至上百万，用人完全可到人才市场上去找，投入资金培训实属不必要的浪费。“

与之形成鲜明对照的事，在现代经济发达国家，很多企业家都把“设备维修加工人员的培训等于利润”当作座右铭。他们认为：通过培训提高了技术素质和操作技能的劳动力，是将新技术的能量和效益转化为现实生产力的关键。

 

二、“培训太费钱，组织负担不起”

 

有的组织一旦经济效益不太好时，就因资金不足而尽量减少培训或者干脆不培训。其实这种做法是对培训的误解。

应该承认，目前的确有不少组织经营不景气，也许少数企业已经濒临破产，但探究其失败的原因是，不重视培训往往使其失败的一个重要原因，其因果链往往是：“不培训——经营不好——更不培训——经营更不好“，要打破这条因果链，一定要从重视培训入手，因为培训是转亏为赢的重要手段，如果不通过培训，员工的态度、技能、知识不提高，组织转亏为盈几乎是不可能的。

为了减轻组织的培训负担，同时也为了刺激员工的学习主观能动性以及将员工与组织的发展紧密捆绑在一起，现在不少组织采取“员工与组织共担培训费用”的方式。如果员工通过培训，取得相应资格，组织可报销全部或绝大部分费用;如果没有取得相应资格，则由员工承担全部或绝大部分费用。客观地讲，这是一种很好的利益风险分享机制。

 

三、“现在生产任务忙得很，没有时间搞培训”

 

这是一种十分严重的错误，也是最常见的推托之一。“磨刀不误砍柴工”的道理是人尽皆知的，而且培训形式是多种多样的，如果确实生产任务很紧，可以采用在职培训。例如，安徽江淮汽车厂“40+4”的培训模式就很有特色，该厂规定每个员工在完成每周40个小时的工作外，还必须参加4小时的学习培训。该厂厂长说，几年前他上任时，感到的最大的压力是企业一系列管理方针贯彻不下去，原因是干部的知识水平普遍偏低，思想僵化，管理层都难以接受，基层员工就更无法执行了。而现在则不一样了，经过几年的培训，员工整体素质发生了变化，不仅高层决策能够顺利贯彻下去，而且很多的创意都来自于企业内部员工。